Bokrecension: Reinventing organizations, av Frederic Laloux

 

Jag fick tipset om den här boken från Signe Savén, som gärna ville diskutera den efter att jag läst – det SKA vi, Signe, och tack för det goda boktipset 🙂

Reinventing Organizations, som jag lånade i svenska översättning på biblioteket, har underrubriken:
”En guide till att skapa kreativa organisationer”, och det håller jag med om att den är.

Olika typer av organisationer genom historien:

Boken inleds med en genomgång från historien och till nutid angående vilka olika typer av organisationer som funnits, namngivna med färger. De sträcker sig från infrarött, för 100 000 år sedan, till den nya typ av organisation som Laloux presenterar: teal (turkos).

De äldsta organisationstyperna/färgerna som omnämns är infrarött, för 100 000 år sedan och magenta, för 50 000 år sedan. De representerar små familjegrupper, som inte har något uttalat ledarskap eller någon hierarki, respektive lite större stammar som ser världen full av andar och magi som blidkas med rituella beteenden ledda av sin äldste eller shamanen.

Sedan kommer Laloux in på nutida organisationsformer och deras kännetecken:

  • RÖDA organisationer, metafor: vargflock.
    Ständig maktuövning av ledaren, med rädslan som kittet i organisationen.
    Exempel: maffia, gatugäng.
  • GULA organisationer, metafor: armé.
    Mycket formella roller i hierarkisk pyramid, med toppstyrning och stabilitet.
    Exempel: katolska kyrkan, militären.
  • ORANGEA organisationer, metafor: maskin.
    Målet är att övervinna konkurrensen och uppnå vinst. Innovation är nyckeln och styrning sker via mål.
    Exempel: globala företag, friskolor.
  • GRÖNA organisationer, metafor: familj.
    Fokus på kultur och medbestämmande för att göra alla extraordinärt motiverade.
    Exempel: kulturdrivna organisationer (t ex Southwest Airlines, Ben&Jerry’s).
  • TEAL organisationer – ja, det är det som resten av boken handlar om, men i korthet är teal en vidareutveckling och kombination av det bästa från orange och grönt. Jag tolkar det som att teal plockar drivet och ansvarskännandet från orange och kombinerar med motivationen och medbestämmandet från grönt, ungefär! Vidare jämförelser i boken görs mest med orange.

Några karakteristika för Teal, enligt Laloux:

  • Beslutsfattande – rådgivningsprocessen
    I en teal organisation kan vem som helst fatta ett beslut som hen anser nödvändigt. Det finns inga begränsningar kring hur mycket det får kosta eller vad det får gälla. Däremot finns rådgivningsprocessen, som säger att du innan du fattar ett beslut, måste rådgöra med dem som blir påverkade och med dem som är kunniga på området. Sedan måste hen inte lyda råden, men de måste sökas och tas i allvarligt övervägande.
    Samma sak gäller högsta ledningen. Ett exempel i boken var från en organisation med 7000 anställda (Buurtzorg i Holland), där VD använde en blogg för bl a detta ändamål. Han lade ut sina förslag på bloggen och fick inom ett par timmar mängder av kommentarer med medarbetarnas reaktioner, vilket möjliggjorde snabbt beslutsfattande.
  • Förtroende istället för kontroll
    En teal organisation utgår inte från den orangea föreställningen att arbetare är lata, så att de behöver övervakas, att de arbetar i första hand för pengar eller att de är själviska.
    Istället utgår Teal ledarna från att människorna i organisationen är kreativa, hänsynsfulla, pålitliga vuxna människor som är kapabla att fatta viktiga beslut, och sedan hanteras de få undantagen istället individuellt.
  • Konfliktlösning
    Steg 1: diskussion på tu man hand mellan dem konflikten gäller
    Steg 2 (om det inte löst sig): de oeniga tu utser en kollega som båda litar på till medlare
    Steg 3 (om det fortfarande inte löst sig): en panel med kollegor som är relevanta för ämnet sammankallas för att lyssna och hjälpa till att finna en lösning
    Steg 4 (if all else fails): eskalering
    Slutsprunget till chefen för att denne ska agera domare alltså. Personligt ansvar för att reda ut sin egen konflikt, istället.
  • Roller
    Rollbeskrivningarna är öppet och generellt hållna. Det är upp till var och en att ta på sig de roller och uppgifter hen anser lämpliga och intressanta. Ett företag som beskrivs hade utformat en s.k. rollmarknad, där medarbetarna kan betygsätta varje roll de för tillfället uppfyller på en skala -3 till 3.

    • Är rollen energigivande (+) eller energidödande (-)?
    • Överensstämmer deras talanger med rollen eller ej?
    • Uppfattar de sin nuvarande förmåga och kunskap som bidragande eller begränsande i rollen?Om en person vill byta roll, så förhandlar hen med lämplig kollega/-or och hittar en lösning.
  • Individuell utvärdering
    Var och en börjar med att utvärdera sig själv och får sedan återkoppling och komplettering från sina kollegor, som uppmuntrar varandra till att nå en djupare insikt om sina potential och sina prestationer. Finns ingen chef som sätter betyg, alltså.
  • Självstyre
    Exempel från en jämförelse mellan orangea och teal organisationer:

    • Organisationsstruktur
      • Orange: hierarkisk pyramid
      • Teal: Självorganiserande team med tillgång till coach
    • Stödfunktioner
      • Orange: mängder av centrala funktioner för t ex personalhantering, IT, inköp…
      • Teal: sköts av teamen själva eller frivilliga specialistgrupper. Enbart rådgivande.
    • Koordination
      • Orange: fasta möten på varje nivå (leder till mötesöverflöd)
      • Teal: inga ledningsmöten, koordination och möten när behov uppstår
    • Projekt
      • Orange: omfattande apparat för att försöka kontrollera
      • Teal: radikalt förenklad projektstyrning, människor bemannar projekten på eget initiativ
    • Beslutsfattande
      • Orange: högt uppe i pyramiden. Överordnade kan ogiltigförklara ”lägre” beslut.
      • Teal: decentraliserat och enligt rådgivningsprocessen
  • Konkurrens
    Teal organisationer pratar inte om konkurrens – den verkar bara vara…borta. Hur är det möjligt? Jo, när en organisation verkligen lever för sitt syfte, så finns ingen konkurrens. Vem som helst som kan bidra till att uppnå syftet är en vän, en allierad – inte en konkurrent!
    Det här var bokens största AHA för mig. Jag blev så glad så jag fick tårar i ögonen – det kändes så RÄTT! Varför ska jag konkurrera med andra, som också tror på det goda samarbetet och det goda ledarskapet för sig själv och andra? Vi är ju på samma lag 😀
  • Vinst
    En orange organisation siktar på vinst (ledande indikator). För en teal organisation är vinst något som faller ut, beroende på hur väl vi gjort jobbet tillsammans (eftersläpande indikator). Så enkelt är det med det. Det betyder inte att de inte bryr sig om vinst, eller att det inte är viktigt – men det är inte det som är syftet, varför de går till jobbet varje dag.
  • Organisationen som ett levande väsen
    En orange organisation ser sin organisation som en maskin, som ska fungera så välsmort som möjligt och som noga styrs för att ge så stor vinst som möjligt.
    En teal organisation ser sin organisation som ett levande väsen med sitt eget evolutionära syfte. Det gör t ex att strategin ”växer fram organiskt ur självförvaltande anställdas kollektiva intelligens”, istället för att den sätts av högsta ledningen.

Enligt Laloux är det två förutsättningar som behöver finnas på plats för att lyckas med en teal organisation:

  1. Högsta ledningen
    Högsta ledningen måste ”ha införlivat en världssyn och en psykologisk utveckling i höjd med utvecklingsnivån för teal”. VD måste alltså ha köpt ovanstående karakteristika och resonemang.
  2. Ägarskapet
    ”Organisationens ägare måste också förstå och ta till sig teal-evolutionära världsuppfattningar.” Annars kommer de falla tillbaka till att kräva toppstyrda, hierarkiska befälsmekanismer (Control&Command) när organisationen stöter på svårigheter.

Summering

Jag tycker det var upplyftande att läsa boken, även om den gärna fått vara mindre omfattande för min smak (drygt 400 sidor). Översättningen är bra och exemplen lätta att följa.

Mycket av det som står klingar Agile för mig och det är synd att Laloux inte dragit den parallellen. Han kanske inte känner till Agile? Inget av exemplen är från mjukvaruutvecklingsindustrin, så det skulle kunna vara förklaringen.

Fun fact: Laloux tillhandahåller även boken via nätet med en s.k. ”Pay what you feel is right”-prissättning, vilket rimmar underbart med bokens innehåll och vilket gör att jag vill diskutera ett liknande upplägg med mina Giraff-kompisar när vår bok kommer ut! Och jag som lånade den här på biblioteket… Efter att ha läst om ”Pay what you feel is right”, så vill jag nog göra en donation i alla fall 🙂

2017-10-02T14:51:10+00:00 2017-10-02|